Wie bij Samskip binnenkomt, ziet een organisatie die al jaren in beweging is. Containers, 34 landen, werk dat sterk wordt beïnvloed door factoren die zich buiten de eigen invloedsfeer afspelen, van geopolitieke spanningen tot een pandemie en die continu vragen om een antwoord dat je niet altijd van tevoren kunt plannen. In deze aflevering van de HRtop100 podcast vertelt Seline Berns – Oost Lievense, CPO van Samskip, hoe zij leidinggeeft in die permanente transitie.
Wat haar daarin typeert, is dat ze niet blijft hangen in symptoom bestrijding. Toen ze bij Samskip binnenkwam, trof ze een team dat keihard werkte om het goede te doen voor de organisatie, maar waar vooral werd opgelost wat zich bovenaan de stapel aandiende. Seline koos voor de laag eronder. “Wat ik gedaan heb is kijken naar wat ligt daar nou aan ten grondslag? Ik vind dat je als leider de kracht en de durf moet hebben om daar te gaan zitten.”
Dat zie je ook terug in de manier waarop ze haar vak benadert. Haar afdeling heet bewust geen HR maar People department. “Ik vind HR echt een vies woord. Niet dat ik het niet gebruik, want het is voor mensen heel herkenbaar, maar ik vind dat daar ook een transformatie in gaande is.” En waar technologie vaak buiten het vakgebied wordt gelegd, trekt Seline het juist naar binnen: “Als er nog geen CIO is in de organisatie dan raadt ik iedereen aan om die rol naar zich toe te trekken. En anders is het heel belangrijk om de samenwerking op te zoeken.”
Misschien wel het mooiste voorbeeld van waar dat toe leidt, komt niet uit een strategiedocument maar uit de organisatie zelf. Vanuit een idee van een van de medewerkers ontstond de vraag of een schip volledig op waterstof zou kunnen varen. Inmiddels worden er twee schepen voor Samskip gebouwd in India die dat ook echt doen. Precies daarom is People Operations zo’n groot deel van haar afdeling: “De advisors gaan in gesprek met de organisatie en zij zijn de oren en de ogen van de organisatie en daarmee staan zij aan de wieg van wat wij willen gaan doen.”
Een gesprek over leiderschap, durf en het belang van blijven luisteren, juist als het druk is.
Deze podcast op Spotify luisteren? Klik hier voor de hele playlist.
Wie ben ik?
Ik ben Seline Berns-Oost Lievense, Chief People Officer en lid van de Executive Board bij Samskip. Ik werk al ruim vijftien jaar in internationale HR-leiderschapsrollen, in logistiek, farmacie, private equity, retail en uitzenden.
In mijn loopbaan word ik steeds gevraagd op momenten van verandering. Mijn motto: I fix what others can’t diagnose. Niet omdat ik slimmer ben, maar omdat ik eerst luister voordat ik iets oplos. Toch is de diagnose voor mij pas het begin. Daarna bouw ik: fundamenten die een organisatie stabiliseren, of die nu moet groeien of krimpen. En ik bouw ze zo dat ze blijven staan, ook als ik er niet meer ben. Ik sta bekend als direct en resultaatgericht, maar altijd met de mens als vertrekpunt.
Waar werk ik?
Samskip is een internationale logistieke dienstverlener, gespecialiseerd in short-sea en multimodaal transport, actief in Europa en Noord-Afrika. Sinds 2023 bouw ik daar aan de people-fundamenten van de organisatie. We hebben een wereldwijd compliant payrollkader neergezet, een uniform functiehuis ingevoerd en één globaal people-platform geïmplementeerd. Leidinggevenden krijgen daardoor tijd terug voor hun eigenlijke werk, en de gesprekken veranderen van “wat is de policy?” naar “hoe ontwikkel ik deze persoon?”
Daarvoor werkte ik in heel verschillende organisaties. Bij Manpower, River Island en Primark leerde ik hoe operationeel HR moet zijn om echt waarde te leveren. Bij Stolt-Nielsen zette ik HR Operations voor EMEA op en bouwde ik die verder uit, en bij Centrient Pharmaceuticals begeleidde ik de organisatie door een private-equitytransformatie.
Waarom is leiderschap in tijden van transitie een belangrijk thema?
Omdat transitie geen uitzondering meer is, maar de norm. Organisaties groeien sneller dan hun mensen-infrastructuur. Strategieën zijn ambitieus op papier, maar lopen vast in de uitvoering. Juist dan wordt leiderschap op de proef gesteld.
In een transitie zijn de symptomen luid en de oorzaken stil. Onrust, verloop en weerstand vragen om snelle oplossingen. Maar wat op weerstand lijkt, is vaak geen verzet tegen verandering, maar tegen onlogica. Wie wil begrijpen wat er werkelijk speelt, moet volgens mij drie dingen doen.
- Dicht bij jezelf blijven
In tijden van verandering projecteert iedereen zijn onzekerheid op de leider. Alleen wie verankerd is, kan helder zien en heeft de moed om in de boardroom te vragen: zijn we eigenlijk gebouwd om deze strategie te dragen? - Open communiceren
Mensen vertellen je pas waar het echt knelt als ze je vertrouwen. Openheid is daarmee je belangrijkste bron van informatie. - Mensen inzetten in hun kernwaarden
Veel van wat op een prestatieprobleem lijkt, is eigenlijk een plaatsingsprobleem. Als het fundament staat, krijgen mensen ruimte om te doen waar ze goed in zijn, en om mens te zijn.
Daar draait leiderschap in transitie voor mij om. Niet om een beter organogram, maar om ruimte voor mensen om hun beste werk te doen.
